 最近在不少BIM平台看到一些关于BIM合同编制的内容，许多内容写的相当不错。所以这里我也结合自己实际经历来谈谈我在项目执行过程中遇到和BIM合同相关的事情，尤其是BIM合同对执行过程的管理。由于不是专业合约部出生，所以许多观点可能会比较浅显，这里只是结合我接触到的内容聊一聊。
目前美国比较常用的BIM合同范本有AGC BIMForum Legal Subforum的ConsensusDOCS BIM Addendum，USACE的BIM Contract Template以及Penn State发布的针对Owners、Projects、Users三个层面的BIM手册。
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这几个范本的内容都很类似，归纳起来可以划分成3大部分。第一部分是一些通用的条款，包括名词解释、版权、通用语言、付款结算等。第二部分是BIM执行计划，这部分以Penn State的模板最为流行。第三部分是业主对BIM的要求及各种标准。如果再细分的话还能分成好多部分，但这里就简单归成这三大类吧。
现在美国大部分项目上的BIM合同都是从这几个范本衍生而来。这几个范本的优势是对合同上的通用条款阐述的十分详细，然后对各阶段各类BIM工作的成果要求很明确且详尽。所以这几个范本很快就流行起来。这些范本的具体内容大家都能在网上搜索到，国内也有微信平台对其中的一些范本做过解读，大家可以关注下。
可是在越来越多的项目执行过程中，大家渐渐发现，虽然有BIM执行计划的约束，但在项目管理过程中，各方的执行协同起来总是遇到种种问题，BIM总是无法流畅实施。大家发现，阻碍BIM执行的一个很大的原因不是执行意愿不强，而是执行能力的欠缺：项目各参与方的BIM实力不等。同样的一个BIM合同文件，不同的参与方看会有不同的理解；同样的BIM执行计划，有的单位一看知道如何实行，而更多的单位却是对计划的一头雾水。
 大家意识到，当大家特别注重模型LOD的同时，也该注意一下合同BIM执行部分的LOD了。
大家在做项目时可能都会有过这样的经历，你对你的分包或者合作单位说一件事情，你以为你的表述已经使他明白了，而他也觉得自己明白了，但是到项目执行阶段的时候，你发现这么简单的事情他居然做错了。BIM也是这样的一个情况，纵使这个项目有个再强势的甲方，或者有实力再强大的总包，参与这个项目的其他单位和各个分包终究还是处于不同的BIM水准上。你认为他们应该理解的东西他们其实不明白。
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目前的BIM合同范本花了大篇幅对一些合同通用条款进行阐述，并详细的限制对BIM成果的要求：甲方会花很多经历来编制自己厚厚的一本BIM标准。但是在具体执行过程上面，却只利用很少的篇幅来描述和约束，许多时候只有一些简单的process map。这是目前大部分BIM合同范本的通病。所以许多参与方在拿到合同后，会一目了然的知道他们需要提供一个怎样的成果，并且知道什么不能做。但是形成这个成果的每一个过程呢？参与方可能都没实际经验，所以对着这样厚厚的BIM标准和总包含糊空泛的BIM执行计划，往往一头雾水。
这样的合同带来的后果经常是，会有单位把BIM分包或以其它方式完成，而发包单位只要求最后给他们的东西能满足合同要求。所以经常会发生这样的情况，有分包拿着他们的BIM成果对你说：看，我给你的已经满足了合同上的要求了。而你在管理的过程中却充满了曲折。
BIM合同中对执行过程条款的模板化使得BIM在项目实施阶段终充满曲折。许多时候，当一个BIM经验不足的单位在接受到类似BIM任务的时候，他对合同中所要求交付的BIM成果相当了解，但是对于何如达到这样的成果却一无所知。而这个就是未来项目管理中的一个风险因素。
后来，美国一些总包开始总结教训，并跳出了传统BIM合同的样本，开始结合以前BIM执行的经验，加强在执行过程中的管控。因为要推动BIM的执行能力，必须得让参与单位明白他们在每一步时需要做什么。于是他们开始提升BIM合同的LOD。
这里来说个美国某个项目的BIM合同节选。具体是哪个项目及有哪些参与单位这里就不说了。选个操作相对简单的竣工模型部分来说下。在传统的BIM合同中，可能就会简单的说明竣工模型的标准参照依据及模型信息表，还有提交时间和格式等；而对竣工模型的形成的过程加以忽略。在新的BIM合同中，总包对工作过程做了详细的约束，以防止实施过程中任何不可控因素发生。合同对过程控制的内容大致如下：
阶段一：
1、规定了分包单位需要以哪些文件作为竣工模型的参照依据，以及现场实物与竣工模型的关系。
2、分包需要在什么阶段对模型中的何种信息进行怎样的工作，信息源的参考依据是什么。
3、模型中可能出现的重复信息或者冲突信息，分包应该如何处理。
4、对于BIM导则规定之外的但对项目很重要的信息如何添加到竣工模型中去；以及如何判断这些信息。
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5、竣工模型工作所需包含的系统；以及虽然在设计施工阶段有的模型，但可以不包含在竣工模型的系统。
6、交付的形式、格式、方法等。
7、交付的时间节点，以及与施工节点相对应的关系。
8、详细的阶段进度控制计划。
9、对竣工模型工作流程的一些澄清，包括竣工模型与竣工图纸间的关系等。
10、对现场实物检查的要求，详细的工作过程解释，需要反应到模型中和可以不在模型体现的清单。
11、分包团队在模型工作中需要与总包进行配合的事项。
12、分包团队与总包在资源上共享的一些条例。
13、分包团队与总包在现场配合的一系列清单。
14、不包含在竣工模型中的工作成果。
15、不接受的竣工模型成果。
阶段二：
阶段二罗列了竣工模型和项目电子化交付之间的配合流程和各种注意事项，一共罗列了13条。
阶段三：
使竣工模型能用于后期运维服务的工作流程和各种注意事项，一共罗列了24项。
光是竣工模型的过程控制合同条款，洋洋洒洒的就有12页内容。由于时间关系，我只能对合同进行非常简单的描述。这些详细的过程控制点像是清单一样管理着这项BIM工作的所有流程。在做这个项目的时候，我会一直把这个合同的复印稿带在身上，时不时地就会拿起合同读一读，像在清单上划勾一样，看看这个阶段工作有没有满足合同的要求。
当一个合同细化到这样的程度，很少会出现分包BIM执行能力不足的情况了，并排除了很多项目管理过程中可能出现的问题。而通过项目经验不断的积累，类似的BIM合同也会一直完善，就像知识管理系统一样。
这样的合同一般都是业主或者是行使甲方工程师权利的总包单位来起草，站在业主或总包对项目管理的层面上进行编写。
目前国内的一些BIM合同，其实也犯了一些美国早期的错误，就是太注重于对BIM标准的制定，而在过程控制上相对薄弱些。造成这样的情况也能理解，因为现在许多单位也不知道自己究竟需要什么，或者知道了需要什么但是没有过往的经验来支持实施过程的管理。
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说两个有趣的现象吧。首先现在许多业主和总包单位签的BIM合同时往往喜欢说这样一句话：项目整个过程中要遵守业主的BIM准则。BIM准则作为一个独立的附件存在着。而许多项目的BIM准则喜欢随时变化，因为好多业主也没搞明白自己想要什么。所以这在某种程度上，业主在履约精神上做了负面展示。
另一个现象是国内业主喜欢让总包和分包来完成BIM执行计划书（而不是扮演甲方工程师角色的人），并把BIM执行计划书像施工方案一样上报给业主。写过施工方案的人可能就会知道方案中的一些猫腻：从乙方的角度来写BIM执行计划书，肯定会在满足合同要求的基础上最大程度的含糊其中对自己不利的关键过程，并且会限制住甲方的思维；另外也容易碰到之前说的问题，项目各参与单位BIM水平参差不齐，许多人都没明白BIM应该怎么做就要向甲方提交执行计划书。综上两点造成了执行计划书的可执行很差。
洋洋洒洒写了那么多，思路很乱，因为合同这个东西确实不太好说，许多商务合约上的精神还需要长期的学习，所以只能说说技术和管理方面的事情。不过BIM进步的过程就是吸取以前项目经验和教训的过程，不断地通过项目积累经验，BIM的合约也会越来越完善。
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