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信息化建设的道路曲折而漫长，一不留神就会进入误区，这对信息化建设取得成功，危害极大。若不彻底纠正，则实现“用信息化提高企业核心竞争力”无从谈起。笔者根据自己经历和与同仁交流，总结出信息化建设存在的误区、成因及其纠正的方法，供参考。
这种观点在部分企业的“一把手”中存在。 其表现在：认为搞信息化建设就是为了应对特级资质，只要能过考评就好。 其成因在于：习惯了迎接各种检查，认为表面文章做好了，公关工作到位了，通过考评就OK了，不认为信息化真的能起作用。 纠正的方法：让“一把手”多看看成功企业达到了什么效果，看看成功的企业是怎么用信息化工具加强对企业管控的。
这种观点在部分企业的管理层中存在。 其表现在：将信息化视为灵丹妙药，认为信息化能解决公司内部管理的所有问题； 其成因在于：信息化技术给企业业务发展带来了巨大的推动作用，在更深层次中支持和实现业务策略的实施和执行。IT的管理手段日新月异，投入也越来越大。企业对信息化建设的期许也越来越高。企业业务的核心策略需要人脑完成，电脑代替不了人脑，无论采用什么先进的技术，IT能解决的问题永远只能是一部分，不可能是全部。IT无法承担企业运营的全部责任。 纠正的方法：在某项业务第一次信息化的时候，先假设如果没有信息化的手段，现有的流程是否可以执行，业务是否能开展？如果答案是否，那么就说明该业务的管理水平还未达到需要信息化的高度。
这种观点存在比较普遍。 其表现在：认为信息化的关键就是选一家好的软件公司，一个好的软件产品，它们能解决自己所有的问题； 其成因在于：自身对信息化的作用、效果认识不足，思想被某些软件公司所劫持，被其描绘的信息化简单化所吸引，认为实施信息化就像 买个电冰箱一样，殊不知我们的信息化需求可不仅仅是需要冷藏和冷冻这么简单，是需要大量定制的，需要的是独一无二的，不是某一家 或某几家独立完成这么简单。 纠正的方法： （1）要认识自己需要什么，为什么做信息化？ （2）要认识自己开展信息化的条件是否具备，凭什么做信息化？ （3）多看看别人成功的案例，结合自己的需要和自身条件，知道怎么做信息化？
认为信息化是信息管理部门的事，其他部门靠边站（分主动靠边和被动靠边两种情况）； 这种认识在不少中层以上领导以及部分信息管理工作者中存在。 其表现在： 1、其他部门主动靠边站 （1）上系统前，对信息管理部门说：你们觉得好就好，我们不懂。 （2）上系统时，好说好商量，部门领导高屋建瓴的讲几句，然后找个部门内最不忙的人参与； （3）上系统后，挑三拣四，这个功能不具备使用条件，那个功能没法操作等等理由一大堆，其目的就是保持其非信息化状态不变。 2、其他部门被动靠边站 （1）信息管理部门强势选择厂商及其系统，其他部门使用即可； （2）信息管理部门替其他部门确认需求，告诉其他部门该怎么工作； （3）确认系统提供商前，与厂商的沟通比与其他部门的沟通多； 其成因在于： 1、其他部门主动靠边站 （1）将信息化这种“高科技”手段神秘化，虽向往但怕露怯； （2）过高估计信息化的复杂程度，望而生畏，怕担责任； （3）信息化伤害到个人的利益，“信息化断了他的财路，他断信息化的生路”； （4）业务工作太忙，无法抽出时间和精力考虑信息化事宜。 2、其他部门被动靠边站 （1）信息管理部门认为其他部门不懂技术，并且信息化必然会触及其部门利益（性本恶），所以这些部门必须无条件使用为其实施的系统； （2）信息管理部门拿着领导的尚方宝剑，认为自己对其他部门的业务的理解非常到位了，认为自己有能力替其他部门确认需求、设计系统，认为自己有指导其他部门该怎么工作的水平； （3）信息管理部门相信厂商大于其他部门，急功近利，过度借助外界力量（看起来见效快），忽视企业本身力量（看起来见效慢）。 纠正的方法： 1、其他部门主动靠边站 （1）深入浅出的推广信息化理念，而且必须用其他部门听得懂的语言，能引起共鸣的语言来推广； （2）必须让业务部门的“一把手”和业务骨干主动参与，否则，系统成功实施的概率不大； （3）注重系统建设过程中与其他部门的需求确认，要像施工中的“变更洽商”一样去做； （4）要让业务部门认识到，跳出“越忙越不能信息化，越不能信息化越忙”恶性循环的唯一办法就是集中精力做信息化，长痛不如短痛。 2、其他部门被动靠边站 （1）找准信息管理部门的坐标，不要试图用自己几年甚至几个月的业务经验去挑战其他部门十几年甚至几十年的业务经验，在业务怎么做的问题上，要辅助业务部门拿出解决方案； （2）要么别把业务部门的思想境界看那么低，要么让业务部门认识到信息化可以帮他发挥更大的作用，总之，要想办法让其他部门积极主动参与到信息化建设中来，要做到“不抛弃，不放弃”； （3）要充分认识到信息化建设是需要花费相当长的时间，投入相当多的精力。完全靠厂商（不是不需要厂商），一是靠不起，二是靠不住，最终还是得靠自己（案例：孙中山先生革命的过程）。
这种观点在很多企业领导和管理人员中存在 其表现在： 认为信息化就像买个冰箱，买了能用就行了，是一次性采购工作，是一锤子买卖，系统用起来后，信息化工作就结束了，不需要长期持续改进； 其成因在于： 将信息化等同于买MSoffice等软件，将管理信息系统和工具软件混淆，迷信成品软件能解决企业的管理问题。 纠正的方法： 提高企业领导和管理人员对信息化的认识，进行持续的培训“洗脑”工作，去考察信息化水平高的企业为什么做信息化，怎么做信息化，而不是只看人家达到什么效果，谁建设的。
关于唯“IT人员做信息化”的观点 这种观点在企业中广泛存在。 其表现在： 认为信息化必须是IT专业的人做，各业务部门在信息化过程中，也必须是熟悉电脑操作的人参与才行。 其成因在于： 因对信息化工作陌生而产生排斥，进而将其神秘化，认为自己与这种“高科技”差距太大，参与信息化工作会露怯，应该要IT专业人员主导信息化，自己部门熟悉电脑的人参与； 纠正的方法：消除陌生感是关键。借助各种机会，开展各种正式以及非正式交流，让各级人员熟悉电脑，熟悉信息化工作，进而了解如何开展信息化工作；
该观点在很多信息管理人员中存在 其表现在于： 认为信息化只要领导重视，有钱支持，手下有人，工作一定能做好。 其成因在于： （1）长期处于不受重视的地位，因为缺乏各种资源而一直难以开展工作； （2）忽视了信息化的一个主体--广大信息提供者，他们的体验和需求是信息化工作中无法逾越的一个环节，领导只能从宏观上提要求，具体要求都源于各信息提供者。 纠正的方法： 以领导的需求和要求为纲，充分考虑各级管理人员的需求，并与他们进行充分沟通，共同推进信息化工作。 以上是笔者在实施信息化过程总结的一些信息化实施过程中思想认识上容易进入的误区以及解决之道。在现有历史机遇面前，只要走在正确的认识道路上，信息化工作的前途必将是无限光明的。 |
