摘要：2016年3月4日，万达集团领导对BIM总发包管理模式、标准版实验模型、发包管理及信息化集成管理平台分别进行培训，并由项目系统进行经验分享及思路建议。

万达集团领导内部培训

万达模式｜BIM总发包管理模式

——万达商业地产副总裁赖建燕介绍“BIM总发包管理模式整体概述”

BIM技术在国外的应用已经趋于成熟，欧美、日本、新加坡等发达国家均开始广泛使用我国住建部及地方也相继推出BIM技术应用推广政策与标准,国内很多大型项目和大型房产企业中目前已经开始推广使用。

万达从2011年开始逐步在设计、施工和其它领域方面应用BIM，2012年要求重点项目在设计中应用BIM，2015年初启动总包交钥匙工程，明确要求施工总包必须使用BIM技术。2017年1月将正式全面实施BIM总发包管理模式。

万达从2007年每年开业2个万达广场数量发展到2016年计划开业54个，2017年计划开业66个，从资金支持、管理能效、人力资源及项目质量管控多方面提，均迫切需要实行“BIM总发包管理模式”，帮助万达实现质和量的跨越。

万达广场数量

万达“BIM总发包管理模式”以BIM技术为基础，以四方（万达开发方、设计总包方、工程总包方、工程监理方）管理前置、协调同步、模式统一信息化集成管理为核心，以四方技术标准和管理标准的统一为条件。万达“BIM总发包管理模式”是利用新科技的创新管理模式！

万达特色｜标准版实验模型

——万达商业地产高级总裁助理兼商业规划研究院院长叶宇峰做“BIM总发包模式——标准版实验模型“培训

为了满足万达规模化发展，万达研发了独有的标准版模型，而标准版实验模型将为标准模型、项目模型奠定基础，BIM标准模型的研发测试版。

实验模型的内容是规划院将2000年~2015年的万达商业广场核心要点进行归纳总结，从传统2D图纸到6D模型的演变，万达研发团队创造性的扩展了BIM模型信息维度，在实验模型中集成了设计、成本、计划、质检等多重信息为项目信息集成平台提供运行原型，统一了四方技术标准。

万达标准版实验模型

BIM模型是信息化集成的载体，也是BIM总发包管理模式的基础，BIM实验版模型则是“BIM总发包管理模式”研发工作的重要基础之一。

万达独有｜一键式算量，总价包干

——万达商业地产总裁助理、成本控制部总经理刘光敏对“BIM总发包模式——发包管理“进行培训

目前，国内BIM技术主要用于工业领域和建设领域的机电系统碰撞检查，尚未实现基于BIM模型的自动算量以实现合同价格的快速准确确定。万达BIM总发包模式是基于设计标准化、带单发展、带单招商和BIM模型信息化自动算量（一键式算量），实现总包单位包工期、包质量、包成本，建立万达“BIM总发包管理模式”。BIM总发包管理模式下，项目建设合同体系由设计总包合同、工程总包合同、监理合同三大合同构成。

工程总包合同分两个阶段签订，由《总承包年度合作协议》和《总承包单项合同》组成，真正实现“包成本”“包工期”“包质量”。

万达“BIM总发包管理模式”

万达变革｜信息化集成管理平台

——万达商业地产总裁助理兼设计中心总经理尹强对“BIM总发包模式—信息化集成管理平台”进行培训

BIM总发包管理模式”的两大要素——基础与核心,其中产品设计和项目发包利用BIM技术三维可视、多维信息输入的特点，让总包方明确甲方建设意图，是BIM总发包管理模式的基础，信息化集成平台与可视化模型结合，运用BIM技术对建设过程及成果进行即时的协同管理，真正实现四方对项目的同步协调、统一管理，是“BIM总发包管理模式”的核心。

项目信息化集成管理平台

项目信息化集成平台具有成果确认、过程管控、变更管理三大功能，平台中万达、设计总包、工程总包、工程监理四方在同一BIM模型上同步协调工作、信息共享。 

BIM技术在管理层面的应用，将现有项目管控体系进行信息化集成，优化了管理流程，提高了管理效率，是对传统项目管理模式的革命性变革。

万达BIM项目丨南区项目管理中心BIM管理推动思路

——讲师：万达商业地产总裁助理兼南区项目管理中心副总经理韩扬

南区项目管理中心从先行先试、配合研发、深化应用、培训上岗等方面全力推进BIM总发包工作模式，确保“BIM总发包管理模式”有效落地，并具可操作性。

一、BIM实施 先行先试

1.南区BIM实施现状

南区共有24个在建项目已使用BIM技术，虽然是局部使用BIM技术，但是项目也从中体会到BIM应用的优势，具体如下：

■ 管线综合排布，避免错漏碰缺，同时提高项目有效空间

■ 提前策划砌筑预留孔洞，避免后期拆改

■ 钢筋复杂节点排布、二次结构排布，提高效率减少施工错误

■ 局部使用BIM技术，有效的降低项目成本

同时也遇到了一些问题：

■ 总包各局之间BIM标准未统一，各自为战

■ 总包的各分包BIM标准未统一

■ 设计与总包之间对接不充分

■ 质量、成本与BIM技术应用结合度较浅

2.继续推行各项目BIM先行先试

■ 利用集团现有的BIM研发成果，对所处不同阶段的项目（主体、装修、管线综合等）分别先行先试。

■ 建立反馈体系及机制，过程中发现BIM实施问题及时反馈至研发部门。

■ 整合上述先行先试的不同阶段BIM运用情况，模拟推演BIM管理全过程，以利于发现项目全过程BIM运用存在的问题，并反馈研发部门共同商量解决方法。

二、配合研发 完善标准

配合解决消防、人防等的共性矛盾,提高标准化的覆盖度,配合梳理影响设计的变量因素（消防、人防、地下四大块、市政等），归纳总结变量总类，将变量设计最大程度归集为“有限变量”，并在深化设计中统一总包各局施工图BIM接口及施工模型标准，统一BIM深化部位及深化标准，使成果模型满足万达BIM总发包要求。

三、深化应用 平台整合

1.BIM的深化应用

为使BIM总发包模式落地并具有可操作性提供依据，南区项目管理中心计划在项目实践过程中对以下方面进行深化应用：

■ 运用BIM材料电子库，建立材料样板现场核对制度

■ 实施虚拟工法样板，代替现场工法样板

■ 辅助施工质量信息化检查、校核

■ 辅助模拟安全防护标准化

■ 使用BIM进行内业资料管理

■ 通过三维扫描完善竣工模型

2.平台整合

目前平台应用仍在研发阶段，为使平台运用更具实操性，南区项目中心拟进行线下模拟平台整合。四方：万达、设计总包、工程总包、监理，线下模拟对准一个标准模型，所有管理信息（包括沟通、指令、成果确认等）都以BIM模型语言在线下模拟的平台上协同工作。

平台整合

四、落实架构 培训上岗

推进项目管理中心、各项目公司、各总包项目部按要求设置架构及人员，进行项目管理中心内训、南区外部培训、项目公司点对点培训三级管理培训模式。