中信和业投资有限公司副总经理 罗能钧

管理与技术需要良性互动，罗能钧先生在演讲中介绍了中国尊项目的BIM应用情况，通过中国尊项目从策划到实施的全过程，分享BIM技术与在项目管理中实际面临的问题与应用成果。他认为，项目管理流程使BIM技术充分发挥，有项目管理的土壤，技术才可能发挥出他的价值。
精彩观点：

　　１.关于BIM的应用首先要明确一个目标，我们引进BIM技术要干什么。我们通过调研、分析、研讨确立了基本目标：加快建设进度，缩短工期，降低成本，为大楼运维提供数据基础；在“中国尊”项目建设全过程中，BIM应用的深度、广度和系统性达到国际领先水平。

　　2.对于一个成熟的开发商，通过对同类项目的比较，后期带来施工中大量的拆改问题，以及设计变更问题，如果在设计阶段能够解决，直接投入是值得的。

　　3.我们需要考虑模型如何顺利走下来，能够对工程起到推进作用，我们不希望最后数据成为无用的东西。

　　4.现在的环境下不要去探讨这项技术有什么价值，要不要用的问题，设计师、工程师、软件开发商、硬件供应商，踏踏实实结合自己的工作做一点就行，只要利用这个东西能把你的工作变的更加轻松就可以了，少谈理念，多干活。
以下为演讲实录：

　　各位同仁大家下午好！
很荣幸参加本次论坛，从业主项目管理的角度探讨BIM应用。今天主要想与大家分享中国尊项目在这三年时间里，如何实现BIM技术从前身策划到后期应用，首先请大家观看项目动画，短片中也展示了我们BIM应用的成果。

　　今天的主题是从业主项目管理角度来看BIM技术应用，首先我们还是要回顾一下BIM诞生的背景，其作为技术手段进入到建筑业的时候对应的商务模式及项目管理模式。项目管理流程使BIM技术充分发挥，有项目管理的土壤，技术才可能发挥出他的价值。

　　我从08年开始接触这一技术，希望三维工具能带来建筑工程项目管理的提升。今天主要是从宏观层面、综观层面、微观三个层面来展开。

　　有一些项目展开的比较早，在没有标准的情况下只好项目自己去做标准，我们想基于一个项目自成体系，由于设计方、施工方、所有的单位都有自己的不同工作背景、文化背景，我们必须建立游戏规则，基于这样一个平台来推进这样一个技术。

　　今天我想说的是管理与技术需要良性的互动。我们在推进过程中往往会碰到很多管理上的制约因素，我想通过中国尊从策划到今天所取得的一些成果，分享BIM技术与在项目管理中的实际应用面临哪些问题。

　　业主建的是自己的东西，自己建自己用，过程比较慢，开发商开发完结束就走了，所以这不一样，建立在自己的概念上更容易实施。从社会责任角度来看，开发商我想跟业主也一样，但开发商往往为了成本收益，影响长远的因素考虑的会少一些。在介绍技术成果之前，我先梳理一下企业是怎么基于管理模式、管理体系策划来考虑这项技术的演进。
关于BIM的成果。今天能取得这样的成果，最主要还是来自于我们的设计和施工单位，因为模型的建立、修改都是他们的成果，业主仅仅是起着组织协调的作用。BIM顾问CCDI，设计总包北京院等四家单位的BIM团队、工程项目管理团队都付出了坚实的努力。

　　BIM应用
关于BIM的应用首先要明确一个目标，我们引进BIM技术要干什么。

　　在2011年底、2012年初，当时我们通过调研、分析、研讨确立了基本目标：加快建设进度，缩短工期，降低成本，为大楼运维提供数据基础；在“中国尊”项目建设全过程中，BIM应用的深度、广度和系统性达到国际领先水平。这一目标到目前为止还没有做过修改。

　　关于BIM应用的基本原则。

　　中国尊项目BIM导则至今已经修改到第四版，以下几项基本原则从第一版开始沿用至今。

　　一是整体策划，分布实施。我们对于BIM有很大的期望，希望发挥的价值很多，但我们认为在目前环境下要全部实现不太可能，所以我们提出第一条原则。

　　二是遵循标准，规范流程。每个设计单位都有自己的设计工作方式，我们一定要建立大家共同遵守的规则、规范流程，这些都关系到模型的管理和流转。

　　三是BIM同步，应用延续。什么是BIM同步，应用延续？此前我们基本上都是二维设计、三维外包，2011年专门有建模公司承担建模，很少有团队既做二维设计又做三维设计。当初我们对设计方提出要求，设计一定要做模型，谁设计谁做模型，如果设计方实在做不到设计做模型，就用BIM团队来做，BIM团队就是设计团队，也是管理团队，这个时候技术才能真正的获得应用。

　　四是业主推进，商务支持。的确业主需要有一些投入，我们看到很多项目要求总包做，要求设计方做，总包也答应假装给你做，让你高兴一下，业主最后也没有花钱，也没有效果。一项技术的投入，大量的设计工作，甚至施工阶段的协调工作提前解决，企业增加工作量是必然的。在这种情况下就需要做一些支持，后期工作量减少，能不能把费用减少？还是减不了，因为商业模式没有转变过来。所以业主额外要付出一些，但这个付出是值得的。尤其是对于一个成熟的开发商，通过对同类项目的比较，后期带来施工中大量的拆改问题，以及设计变更问题，如果在设计阶段能够解决，直接投入是值得的。

　　在超高层项目中，怎么评估BIM应用的价值？我们经常提到做一个分工，因为这个项目实施最主要的是业主、设计、施工三方来承担，这个三角形制定好，整个项目比较稳固，尽管有自己内部组织体系，但三方之间的合同、关系，在BIM应用过程中各有所侧重。

　　整个模型的建立实际就在设计阶段，这个时候是虚拟建造的开始，业主的需求明确以后，设计师就根据这个东西来虚拟建造。施工阶段其实是设计阶段模型的成果应用，只是涉及修改，这跟完成设计的深度有关系。第二阶段的成果能不能用，用到什么程度，跟第一阶段的模型建立有关系。也就是说第一阶段模型建立过程中充分考虑可施工性，除了建筑本身以外，还要考虑为了完成建筑而完成的一些措施的模型，后期将会很好的应用。业主不光考虑模型的建立过程、模型的成果，最后还涉及数据的管理，希望留下一个真正采集数字资产的模型，数字能不能采集，中间还有很多值得思考的地方。

　　从项目管理体系结构上来开始讨论这个问题。其实我们知道BIM技术的应用，其实国际上是一种很成熟的模式。BIM对EPC提出了要求，在我们的国家，设计、施工是分开管理，施工单位没有资格来做设计，资质管理约束了施工总包做设计的权力。设计单位做出来的图只是传承到施工单位，还达不到拿施工图施工的程度。设计院的施工图主要用来报批、招标，而不是用于施工，最后留下大量的问题是业主来解决。考虑到这样的问题，我们希望能通过技术来解决。

　　超高层的项目，初步设计以前由外国的公司来完成，初步设计以后施工图是由国内单位来完成。施工图的设计方和初步设计方一起来工作，整个设计阶段应该有较好的融合。施工阶段仍然存在这样的问题，因为设计图纸做不完不能招标，不能招标施工单位就不能进来，不进来就解决不了可施工的问题。所以我们通过请施工专家做我们的专家顾问，请施工单位来做支撑服务弥补设计，通过这种方式来解决问题。

　　基于这样的考虑，我们设计了这样一个体系，尽量使其成为一个整体，由北京院来牵头做设计，几家单位组成联合体。下面的专业设计，目前的大项目都是业主跟专业项目结合，设计完提供服务。我们也是想办法放在设计总包里，这是从管理体系上要解决的问题。流程解决以后，所有模型的要求都要按照这个要求来提供。

　　施工阶段也有类似的考虑，通过单一责任主体来完成。管理体系中，设计院的模型怎么到施工阶段，施工阶段将来怎么变成我们熟悉的平台，我们都做了模型管理的基本流程，明确了管理单位。主要的工作是设计方来完成，施工阶段也是，基于超高层的特殊性，机电要有总承包单位。