（5）属于发包方肢解的工程项目，应在合同中明确。属于发包方指定队伍（班组）又让承包方统管时，除与该班组签订管理协议纳入总体管理外，其工程款也必须纳入统管之中，按与发包方约定的节点付款办法加以控制。

 

　　（6）合同（协议）条款的起草工作应主动承担。

 

　　环节五：对项目部的组建应进行严格考察。尤其对项目部主要负责人。必须严格考察内容和程序，真正能担当起承包方派出的维权代表责任。应杜绝工程款“划拨式”管理模式，工程款的使用统一在公司的监控之中。项目负责人的聘用，必须经班子集体研究决定。做到当发包方发生违约时，项目负责人能及时维护承包方的权益。

 

　　环节六：与项目部签订《工程施工管理协议书》尽可能细化。除明确质量、安全、效益、工期等经济技术指标外，还应明确向发包方催要应收帐款的责任、义务、渠道和方法。

 

　　环节七：对所有合同评审要严格、谨慎，遵守评审程序和制度。一个好的施工合同应具有前瞻性，对未来事件有所预见，对相应风险责任应予以约定。工程施工项目管理就是合同管理。要加强施工合同签订风险控制，对确定工程接与不接时，必须经领导班子成员集体决策，对风险大、条件不具备、无把握的工程，即使单位工程短缺也不能接，不能盲目签订合同。

 

　　环节八：做好合同交底工作。一是合同交底内容包括与发包方签订合同、协议和招标书中相关内容以及企业内部的《施工管理协议书》中条款。二是做好开工前的工程管理、财务管理相关交底。三是交底要及时全面。应把握适时交底，不得拖后或敷衍了事。施工组织的各环节主要是依据合同约定而进行的，因此，要使参与管理者均应及时、全面地理解、掌握内涵，吃透条款含义，做到心中有数。

 

　　要针对合同条款约定，在施工方案编制施工组织上，以及责任落实和奖罚兑现上等各关键环节着手，确保合同约定条款落实。合同条款是把“双刃剑”，即约束发包方，也约束承包方，因此，实行合同交底后的动态跟踪管理尤为重要。

 

　　第二阶段：自工程开工至工程竣工验收

 

　　合同履行过程决定了垫资施工的风险大小，也是防止发包方造成工程款拖欠的关键期。

 

　　环节一：承包方应严格履行合同中约定的有关垫付施工至约定节点的义务。即：保质保量。并按约定节点或按月及时向发包方提交形象进度报表，并经发包方代表或监理人员签字确认，这是向发包方催要支付款的依据。

 

　　在实际施工中凡有利于承包方的施工活动，均要及时让发包方代表或监理签证确认，特别是工程增减变更和工程量确认，这不仅涉及费用问题，还附带着责任追究。凡涉及项目垫资的，应做为一种融资手段加以管理，按公司财务管理制度统一进行操作，应防止个人垫资施工游离于公司财务管理体系之外不受控制的，以利于项目成本核算的准确性。

 

　　环节二：如发包方未按照合同约定节点支付进度款超出时限时，须书面告知发包方停工信息并让发包方做好签收。切忌只口头通知发包方后仍继续垫款施工。防止当发生纠纷后因承包方举证不足而得不到法律的支持。可以视工程进度实际适时停工，在与发包方约定条件成熟时，应主动开工，以确保权益。切忌发包方未能按照约定，在承包方已大大超出节点工程量时或在完成节点工程量后仅付给少量工程款仍盲目垫资施工，防止在垫资泥潭中越陷越深。
　环节三：公司要与项目部保持沟通，紧密配合。做到跟踪核查合同履行情况。在发包方超出约定节点（月报）时限仍不支付工程款时，公司应及时与项目部协商，做出是否文字通知发包方要停工、或复工的决定。切忌公司与项目部未协商一致时，而单方做出停工指令。