一、公司简介

广东省长大公路工程有限公司（简称“广东长大”）是广东省交通集团属下的大型公路施工企业，成立于上世纪50年代，发展至今总资产超过50亿元，拥有国家公路工程施工特级总承包资质并拥有对外经营权。半个世纪以来，“广东长大”足迹遍布大江南北，建成特大型、大中型桥梁250多座，共计16.5万延米，高等级公路达1500公里。主营业务从公路、桥梁、隧道施工，扩展到公路项目投资和运营管理、工程项目BT与BOT投资建设、设计施工总承包等建设模式等。近三年的中标金额及完成产值如图1.1，完成的代表工程有虎门大桥、杭州湾大桥、舟山环岛金塘大桥等，正在建的项目有浙江嘉绍大桥、江西赣江大桥、广深沿江高速项目、广梧高速项目、广乐高速等一大批重点工程以及非洲刚果金、柬埔寨等海外公路改造工程。

二、施工行业信息化第一印象

2.1笔者经历

笔者于2007年10月调入公司信息化办公室，从事公司信息化实施工作；参加过第十一、十二、十三、十四共四届建设行业企业信息化应用发展研讨会和中国施工企业杂志社近几年在深圳、广州、苏州等地主办的建设行业信息化高峰论坛等； 观摩过或与CIO交流的企业有南通四建等6家（其中包括央企2家) ；间接了解的企业有福建安装。

2.2现状分析

笔者认为相比其它行业，存在如下突出现象：

⑴施工企业真正成功实施信息化的例子还较为少见。有的施工企业在信息化方面投入了大量的人力和物力，最终却以失败而告终；有的施工企业通过引进先进国外项目管理软件，也只实现了企业管理局部的信息化，但并没有给企业带来明显的好处，甚至不适应中国式的项目管理模式，最终只能选择中途放弃使用系统；

⑵近几年特级资质信息化考评，使更多的特级施工企业信息化的起步是依靠“特级资质信息化考评标准”这种外在推动力发起的，缺乏企业的原始需求。启动之初，不顾自身的管理基础，为了达标而盲目上信息化，短期行为严重；没有真正理解信息化的本质是管理创新；过去手工状态下的成功和经验让很多施工企业的管理者，甚至高层或多或少地依然沉醉在原有的思维中，并沿袭过去的定式运作。并时刻幻想将现有手工管理搬进系统会长期有效，并会减少信息化推进的阻力；

⑶多数施工企业不清楚如何运作信息化，领导不知道如何驱动，部门之间不知道如何配合，信息化部门不知道应当如何设置；公司的信息化建设孤立于管理变革之外；没有与流程管理、业务规范结合；实施企业信息管理系统缺乏“全局、整体、系统、集成和规范”的观念。

2.3笔者结论

【结论一】：施工行业信息化相对处于中下水平，暂无真正地行业标杆 ；

【结论二】：施工行业信息化存在如下综合性问题，有待整体解决，如图2.3施工企业信息化建设中存在的问题

三、长大信息化规划：过去、现在与将来

3.1长大信息化规划—过去（信息化原状）

3.1.1原有管理信息系统

财务系统（用友U8）、P3项目管理系统（项目级）、项目预算软件（同望系统）、OA（IBM LOTUS OA） 、市场投标及经营管理系统等，详见图3.1长大信息化原状

3.1.2存在的问题

⑴没有统一的规划，以部门的信息化为主，形成“信息孤岛”；

⑵没有明确具体管理的部门，各部门、分公司、项目部信息化工作各自为政；

⑶还缺乏或不能达到《施工总承包企业特质资质标准信息化考评表》要求信息化应用的大部分业务模块功能；

⑷缺少既有专业管理经历，又熟悉信息技术的专业人员；

⑸在业务软件方面的投入比硬件少，大部分业务信息处理处于单机操作水平；

3.2长大信息化规划—现在

公司现已形成总部到分公司的信息化运营组织保障体系；公司全面信息化初具规模，并形成总部到分公司的有效知识传递机制；现在已上线的业务系统如图3.2长大信息化建设现状。

3.3长大信息化规划——将来

长大信息化下一步的重点是实现各业务系统横向数据的关联，实现实际成本数据的自动归集、财务---业务一体化、经营决策分析支持（BI）等；推动公司各业务系统进入到全面、深入、持续应用，整个企业的远作，都纳入到公司信息管理系统中，成为不可缺少的日常工具，不仅是对一般业务人员，也包括企业的管理高层；用公司信息管理系统提供的信息做出正确的决策，并能够继续改革创新、优化流程、扩大应用。如图3.3长大信息化规划蓝图。

3.4长大信息化规划落地分阶段推进

当涉及如此庞大的系统实施时，系统的建设并不是一蹴而就的。项目推进过程既要看结果，更要看过程。相信过程是规范的，最后的结果必然是扎实可靠。否则，可能会是昙花一现的表演。⑴实施策略“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”；具体如图3.4按集中建设、应用深化、管理提升和行业互联四阶段稳步推进;

⑵先试点后推广、集中培训、种子繁殖、滚动实施；

⑶一把手工程的体现。实施全过程是在一把手的直接指导和关注下进进行的，项目推进过程遇到各种矛盾，隐性利益冲突，一把手亲自主持会议协调，克服了种种阻力，进行了必要的改革。一把身先士卒，带头使用新上线的系统；

⑷项目管理的应用。项目实施是遵照项目管理原则，采用PMBOK的经验框架来设定信息化项目管理的知识体系和项目管理的方法论体系。

四、长大信息化规划落地之实录

4.1长大对信息化建设整体规划的思考与实践

大量的信息化理念、工具方法、系统对企业一波波地清洗后，施工企业信息化项目实施成功的少，失败的多；信息系统不能与企业共同成长，大量的信息系统被推倒重建，带来了巨大的资金、人员、培训等的浪费。解决信息化持续创造价值的问题，已成为非常紧迫的研究课题。大家都开始思考，通过什么样的方法，才有使信息化管理的价值创造不再像是赌博，让信息化价值创造从自觉走向自由，从无序走向有序！答案其实就是信息化规划。长大坚持以信息化规划为根据，树立正确的信息化理念，支撑业务创造价值做为信息化建设的目标，建立合适的信息化项目实施方法论体系；

⑴支撑公司核心业务全过程管理

公司在经营理念中明确提出“以项目为龙头，以管理为核心”，在公司管理层看来，最为重要的无疑就是工程项目管理信息系统。它将加快信息传递，缩短处理时间，便于及时择优决策，有效地提高企业的管理效率。同时管理层也敏锐地看到，项目管理系统的运用，将有利于带来新的管理模式和思想，将很多以往含混不清的问题清晰化、程序化、科学化、标准化，不仅可以使企业各部门和人员的权责明确，而且可以更加突出信息作为企业生命线的重要地位。

经过业务分析，公司在承揽工程的全过程业务周期大致可分为六个主要阶段：客户获取、竞标/签约、施工策划（项目准备）、施工、项目竣工和竣工后服务，每个阶段都有其不同的工作内容和管理重点。具体内容详见图4.1.1广东长大项目管理全过程业务周期。

⑵支撑公司多项目统筹管理

如何根据以往类似项目执行情况确定投标报价，如何方便收集投标资料，提高投标效率，增强公司对市场的有效反映；项目中标后，如何合理控制成本、高效组织各种资源，完成项目施工任务；公司如何有效协调资源、统筹管理所属众多项目，达到企业经营目标。这是施工企业管理中的三个主要问题，在系统规划时如图4.1.2支撑公司多项目统筹管理。

⑶公司的管理特色与实践----直线职能管理，三大控制机制

企业内部管理的现状和基础决定企业信息化管理变革的强度和范围。不顾企业的管理基础，突变式的照搬先进的管理理念为基础的软件，很可能使企业邯郸学步，反而不会走路。弄不好，企业信息化负责人也会“壮士未酬身先死”。长大公司信息化规划立足现状，充分考虑公司的人员基础、基础管理状况，力争做到不好高骛远，也不目光短浅，组织的管理变革和公司的管理改进，采取循序渐进的方式，与信息化相互匹配、协同发展。因此对公司多年形成的管理特色和成功实践融入到信息化规划中，如图4.1.3直线职能管理，三大控制机制。