一、用BIM做啥的问题
参加一些会议和论坛，常听到一些企业负责人发出这样的疑问：BIM到底能干啥？开始的时候我会不厌其烦的介绍BIM的一些应用。后来慢慢发现，BIM的实施推广不是直接从BIM本身开始的，而是要回归到企业自身的业务和实际需求，也就是企业需求与BIM规划匹配问题，不要问BIM能干什么，而是先问问自己，我想干什么。曾经有人和我争辩，你不告诉我BIM能干什么，我那能提出我想干什么啊？其实这是一个诡辩，试想一下没有BIM的时候我们的项目不照样在设计、施工、运维吗？现在就是让我们先抛掉BIM的干扰，认真思考我们当前的业务是如何管理的？我们的困惑子啊哪里？我们希望哪里得到提升和精细化控制等等。我一直坚持需求导向、问题导向的BIM应用原则，尤其在当前阶段。我曾经在一篇文章中列出BIM的三大阶段的应用：功能级应用、项目级应用、企业级应用。从目前实际来看，BIM的应用相当大的程度上还是处在功能级应用上，也就是我们大家通常说的BIM应用点，比如管线碰撞、比如净高检查、比如主材统计、比如复杂工艺节点的动画模拟等等。功能级的应用大部分依靠单个软件就可以实现，而项目级的应用、企业级的应用涉及到管理与数据库，比如角色、权限、流程、标准等，目前来看，真正符合国内实际业务需求的BIM管理平台尚未真正出现，现有的一些平台都是侧重于某个阶段的应用。国内比较有代表性的有鲁班BIM平台、广联达5D-BIM平台、广州数建科技5D-BIM系统。三个系统各有优势，若论做的扎实笔者推荐鲁班BIM平台，尤其适合施工建造阶段的应用。关于上面几个平台的介绍，此文不做展开。
之所以把企业需求与BIM规划的匹配放在第一步，是因为这是影响BIM落地的根本前提。抛开体质机制、国家标准等客观因素不说，但就企业本身来讲，如果想实施BIM。第一步要做的就是BIM实施规划，很多企业热衷上BIM，热衷于跟随各类概念，或者追逐某个软件，一味求新、猎奇，提出的对于BIM的规划和需求不靠谱，规划做的就不落地，怎么指望BIM实施能落地呢？所以BIM要想真正落地，企业首先要做的就是，组织业务部门的负责人好好梳理一下自己的业务，想想哪些是我们工作中的难点，哪些我们希望通过BIM信息化的手段解决。然后邀请一些软件公司、平台公司，直接以实际做过的案例进行深入的交流互动，找到感觉后再去修正自己的规划，哪些先做，哪些后做，哪些暂时还不能做，分清主次缓急。制订出既符合目前软件支持实际又符合企业自身需求实际的BIM实施规划，选定使用的BIM软件，或者确定合作的BIM平台厂商。
这里要提醒的是，企业在做BIM实施规划的时候，也要根据自身业务的特点选择匹配的BIM软件和BIM平台，设计院、房地产公司、施工建造企业等，不同的利益体，其工作的内容和属性是不一样的，有关注流程的、有关注质量和成本的、有关注规划和销售的，所以还是我上面讲的，还是要根据自身特点制订出符合企业实际的业务需求计划。比如有的设计院侧重钢结构设计，那可能要选择TEKELA建模软件，除了建模软件，设计院可能还需要选择设计协同的管理平台，各个专业之间的互提资料，基于平台管理模型和图纸、在线沟通交流等等，这些都是具体的业务需求。只有我们的需求规划的比较细致，我们才万变不离其宗，不管BIM的世界多么诱人，我们始终紧紧围绕我们的业务需求去做选择、做判断、做比较、做决策。
二、谁来做BIM的问题
有了符合实际的BIM实施规划，也选择了相应的软件或者平台。接下来就是具体的BIM实施了，实施就得靠人、靠团队，也就是企业BIM人才及团队的培养问题。很多企业对于BIM人才和团队的培养比较困惑，自己投入觉得价值不高，聘请外部团队又觉得无法控制。关于企业BIM人才和团队的培养，现实中很多企业的实际做法也是根据自身的业务属性，灵活选择。比如一般的地产投资方大都是把BIM具体的实施工作进行外包，自己有1-2个水平比较高的BIM实施经理。设计院的BIM团队分两类，有的设计院已经基于BIM做果断的战略转型，彻底放弃CAD，把生产工具转为了BIM三维软件。还有一部分设计院内部成立了独立的BIM工作室，一方面可以对外承接业务，一方面也可以承接自己内部二维转三维，运用BIM进行各类设计优化、设计质量检查等工作。施工建造企业也BIM人才和团队的培养也是分内部和外部两种，大部分还是内外部配合，内部有核心的管理人员或者团队，具体的实施业务工作外包给有经验的咨询团队。这一方面国内鲁班软件公司确实做的不错，每一个项目都有咨询团队全程的辅导实施，企业正好可以在实施过程中，跟随咨询顾问通过培训、互动、实践应用等培养自己的BIM人才和团队。如果非要选择一种BIM人才和团队的培养方式，取决于企业自身对BIM实施的定位，如果只是简单的投标、展示或者某个简单功能的应用，建议直接外包给专业公司和团队；如果想把BIM当成是企业的一个核心竞争力，或者至少是很重要的一个管理工具和手段，建议还是借助软件公司的咨询顾问，逐步培养企业自身的BIM人才和团队。
三、如何做BIM的问题
有了目标（规划），有了人（组织），剩下的就是方法论的问题，也就是如何做的问题。相信很多人听过很多BIM软件公司的介绍，大部分软件公司处于商业销售的目的，会夸大一些宣传。让很多刚刚接触BIM的人觉得BIM万能，上面我说的很多企业BIM规划之所以做的高不可攀，很大程度上是企业负责被软件厂商忽悠了。BIM建模论和BIM万能论都是两个极端，都是片面的、不正确的。很多人听了软件公司的介绍后，热血沸腾，可真要买来软件，又迷茫了：第一步该做什么？这就是我说的BIM真正的落地实施，还需要一套方法论的支持。打个比方，BIM软件或者平台是一只活的公鸡，而我们要的是一盘直接能夹起来吃的鸡肉。从鸡到鸡肉，中间需要厨师依据不同口味进行加工制作，而我们企业的业务的负责人就是厨师，需要共同根据不同人的口味把肉做出来。下面以我们公司应用实施国内某软件公司平台为例，讲一下我们实施BIM的五步方法论，其中有两步分别就是前面说的一和二，也就是BIM的规划和组织。这里不再展开细说了，从第三步开始说：
第一步：企业实际业务需求梳理与BIM实施规划的制订
第二步：BIM实施团队和组织的建立
第三步：与软件或者平台实施顾问进行互动，结合企业实际需求和具体案例，讲解每一个BIM应用点的实施方法，落实到具体应用的部门、岗位等。
第四步：根据第三步的讲解互动和实际演练，由具体的岗位人员基于BIM软件或者平台系统，编写出业务操作说明书。里面包括业务描述、软件或者平台实现的操作指南、操作流程、生成的结果文档、应用的价值描述等等。每一个具体的应用点都要编出详细的操作说明书，要达到新人一看就懂、一学就会的程度。我们先后编制了近20余份操作说明书，内容涵盖了三算对比、钢筋下料、质量检查等非常具体的业务应用。
第五步：交底培训，考核应用。操作说明书编制完成后，组织软件公司、业务部门负责人、相应岗位人员等，进行集中的评审确认，然后组织进行交底培训，最后是考核应用。操作说明书已经明确了每一项具体业务的BIM解决办法，类似电器说明书一样。大家结合自身负责的实际业务，通过软件和平台，依照说明书操作即可。在应用过程中，随着软件公司功能的不断完善，操作说明书也要不断的改版修订。操作说明书打通了软件的功能与实际业务之间的通道，让大家从软件功能回归到了自身业务，并且找到了实现的具体操作办法。这一方法论同样适用于其他BIM软件和系统的实施。
当然，除了上述说的三个问题外，当前BIM在落地实践中，还有其他一些问题需要逐步解决。从企业层面讲，实施BIM的过程中，一些必备的标准和规则的制订，这一点设计院应该最有体会。从国家乃至地方政府主管部门层面说，一些统一的BIM标准的制订和出台，也是各方亟待解决的期盼，目前也确实制约着整个BIM行业实施发展的速度。比如编码的标准、交付的标准、应用的标准等等。从软件和平台厂商角度讲，围绕中国特色，特别是关于计价算量和施工过程的动态指导，无论是软件和管理平台，都需要做很多的本地化实践和探索。另外还有国内的清单、定额的计价方式，投资、设计、施工等利益分割的体制现状等等，这些也都是BIM落地实施中客观存在的问题。
最后想说的是，基于BIM技术的未来发展，是必然的趋势。不管是政府还是企业，乃至个人，都必须顺应潮流，找到BIM发力的方向和目标。同时BIM的应用要遵循客观规律，对于其应用前景不可低估，对于其当前应用不可高估。规划可以高，落实必须要稳。明白自己想干什么，培养人才和团队，最后找到实施的路径与方法。
